Peut-être avez-vous lu la nouvelle cette semaine : BNP Paribas envisagerait de rendre payant l’accès au conseiller bancaire. Ma première réaction a été d’associer cette mesure à la mise en place d’un réel service de conseil à forte valeur ajoutée, qui répondrait ainsi à l’attente de clients souvent aussi bien informés voire mieux que leur conseiller généraliste, notamment sur les problématiques patrimoniales (à l'exception des clients les plus fortunés qui disposent déjà des services d’une banque privée).
En parallèle, une étude réalisée l’année dernière montrait que 43% des consommateurs seraient prêts à payer les rendez-vous avec leur conseiller (*). Une brèche dans laquelle BNP Paribas viendrait s’engouffrer ? Et si cette annonce était le symptôme d’une évolution plus large du modèle ?
Tentative de décryptage.
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Le cocooning du client, une approche à valoriser
Au-delà de l’effet d’annonce, regardons plus en détail ce que BNP Paribas prévoit de mettre en place. Le conseiller “Affinité”, qui existe déjà, est aujourd’hui un conseiller en gestion de patrimoine “+”. Le service, pour un abonnement de 12€ par mois, consisterait à déléguer au conseiller des opérations de la banque au quotidien (ex : virements), ainsi que des services sortant de son périmètre habituel (ex : déclarations fiscales), en contrepartie de la garantie d’un turn-over moindre (le client garderait son conseiller plus longtemps que les habituels 2 à 3 ans des conseillers bancaires “classiques”). La cible ? Les personnes âgées (ou du moins peu technophiles) disposant d’un patrimoine et qui ont besoin d’assistance.
A l’heure où le digital permet au consommateur de bénéficier d’une plus large autonomie sur la gestion de ses comptes, cette évolution peut paraître paradoxale. Elle correspond en réalité à un besoin de coexistence de plusieurs modèles visant à mieux répondre à la pluralité des attentes des clients. Dans d’autres secteurs, le développement des conciergeries (accès à des services de garde d’enfants, ménage, bricolage, jardinage… à travers un point d’entrée unique) montre un essor réel des services de cocooning des clients qui en éprouvent le besoin et en ont les moyens. A la banque de décliner cette tendance pour elle-même.
La remise en question du modèle de tarification des services bancaires
L’étude précédemment citée montre également que les consommateurs, s’ils sont pour près de la moitié prêts à payer leurs rendez-vous avec leur conseiller, considèrent dans une large majorité que les services bancaires de base devraient être gratuits (compte courant, carte bancaire, retraits, virements, actuellement couverts par les tant décriés frais de tenue de compte), ce qui est le cas seulement chez de rares acteurs du marché (dont aucune banque traditionnelle), la plupart du temps sous conditions de ressources ou de solde minimum.
Des services de base bon marché (à défaut d'être entièrement gratuits), et des services annexes à valeur ajoutée payants : c’est ce qui caractérise le modèle low cost. Ce constat montre que les consommateurs sont prêts à voir ce modèle se développer dans les services bancaires et potentiellement aussi dans les banques traditionnelles, alors qu'il est jusqu’à présent l’apanage des banques en ligne et des néobanques. Si, comme nous l'avons vu, le "conseiller payant" de BNP Paribas ne s'inscrit pas dans cette logique (pas d'évolution tarifaire des services de base), il pourrait ouvrir la voie à d'autres initiatives de ce type visant à séparer les services de base et les services à valeur ajoutée, accompagnées cette fois d'une baisse significative des frais liés à la tenue de compte, à l'instar de ce que proposent aujourd'hui les acteurs les plus récents sur le marché.
Quelles pistes pour demain ?
Dans le transport aérien, le low cost s’est imposé en tirant vers le bas l’economy class. Alors que le prix est apparu comme le principal facteur de choix du consommateur lors de l’achat d’un billet d’avion, les compagnies se sont adaptées en offrant des prix toujours plus attractifs mais incluant de moins en moins de services : boissons et repas, choix du siège, enregistrement d’un bagage, sont ainsi devenus payants alors qu’ils étaient auparavant inclus dans le prix du billet ; d’autres sont apparus (ex : embarquement prioritaire). Face à ce modèle, la business class s’adresse à ceux qui attendent une qualité de service élevée et qui, bien entendu, disposent du budget adéquat.
Pourquoi pas une évolution similaire dans les services financiers ? Dans la banque et dans l’assurance, comme dans le transport aérien, la différenciation entre les acteurs est faible ; alors que le consommateur va privilégier un constructeur automobile plutôt qu’un autre parce qu’il souhaite acquérir ce modèle de voiture, ou une enseigne de distribution parce que sa localisation est celle qui lui convient le mieux, ou choisir un produit de consommation courante pour ses qualités intrinsèques (réelles ou supposées, mais là n’est pas la question), rien a priori ne lui permet de préférer une compagnie aérienne, une banque ou une compagnie d’assurances parmi les choix qui lui sont proposés, souvent mis en regard par le biais de comparateurs de prix.
La fin de l’approche produit dans la banque (comme dans l’assurance) au profit d’une approche besoin globale, constitue un autre axe de développement. Quel client en effet est prêt à payer pour disposer d’un conseiller objectivé sur les ventes de produits comme c’est encore massivement le cas chez les grands acteurs du marché ? Dans ce contexte, le recours à des services payants de conseil à valeur ajoutée par un conseiller expert, à l’assistance d’un conseiller (peut-être moins qualifié) en charge des opérations du quotidien si le client le souhaite, trouvera sa place dans le cadre d’une marketplace destinée à répondre au spectre très large des besoins de l’ensemble des clients (lire notre article sur la marketplace dans l'assurance).
En conclusion, l'initiative de BNP Paribas correspond moins à une évolution tarifaire classique qu'à une polarisation toujours plus forte des services bancaires, entre d'une part un modèle "low cost" répondant aux besoins de base, et d'autre part un modèle "premium" offrant des niveaux élevés de service à valeur ajoutée. Et si l'enjeu de demain était de réconcilier ces deux approches par la mise en place de marketplaces permettant de prendre en compte la multiplicité (et l'exhaustivité) des besoins clients ?
(*) Deloitte, Baromètre 2019 de la relation banques et clients. Etude réalisée en juin 2019 sur un échantillon de 3 392 clients particuliers de banques françaises représentatifs de la population nationale, interviewés en ligne. Source : Moneyvox