Oui, vous avez bien lu ; il n’y a pas d’erreur dans ce titre, je n’ai pas inversé les termes par inadvertance ou par étourderie. Il serait certainement très pertinent de chercher à comprendre si la néobanque est l’avenir de la banque, mais ce n’est pas l’objet de cet article (même si - alerte spoiler ! - une réponse succincte à cette question y est également apportée).
La néobanque Revolut vient d’annoncer la transformation de son entité lituanienne en banque de plein exercice grâce à l’obtention d’une licence d’établissement de crédit lui permettant notamment de distribuer des crédits et d’autoriser les découverts, ce qui n’est actuellement pas le cas. Ses 300 000 clients lituaniens sont ainsi incités à migrer vers la nouvelle banque, nommée Revolut Bank. Alors, changement de stratégie ou affirmation du rôle de la néobanque comme moyen d’acquérir des clients rapidement et à moindres frais, pour ensuite les faire monter en gamme et les équiper ?
Crédit photo : Sandy Clarke / Unsplash
Une stratégie nécessitant une connaissance client optimale
La néobanque serait ainsi l’antichambre de la banque, un moyen d’acquérir une clientèle de qualité, rapidement et à moindres frais.
Revenons sur chacun de ces points :
une clientèle de qualité : Par leur positionnement, les néobanques s’adressent en premier lieu à un public autonome, jeune, technophile, plutôt urbain et éduqué (à l’exception de Nickel, mais est-ce une néobanque ?) ; ce public est par ailleurs le plus enclin à changer de banque (source : Les Echos), ce qui nous conduit au point suivant…
rapidement : Sur le marché des particuliers en France, la néobanque N26 a vu sa base de clientèle passer de 100 000 à 850 000 entre 2017 et 2019, gagnant 750 000 clients en 2 ans ; à titre d’exemple, LCL a gagné 12 000 clients particuliers en 2018.
à moindres frais : Le coût d’acquisition par client d'une néobanque est assimilable à celui d'une banque en ligne, soit entre 100€ et 200€, contre environ 300€ pour une banque traditionnelle (source : Journal du Net).
Malgré toutes les réserves que comporte nécessairement l’analyse de quelques chiffres isolés et difficilement comparables en l’état (souvenez-vous de Churchill : “I only believe in statistics that I doctored myself”), j’espère que la démonstration vous paraîtra convaincante, à défaut d’être parfaite.
La transition d’une néobanque vers une banque de plein exercice, offrant découverts, crédits et paiement sans contrôle systématique de solde, n’est toutefois pas sans risque. Si a priori, le profil des clients de néobanque type Revolut est peu risqué, il reste essentiel pour les néobanques aspirant à devenir des banques de plein exercice d’améliorer leur connaissance de leur base de clientèle. A elles d’utiliser au mieux les données qu’elles ont à leur disposition : données de paiement (type de paiement, localisation…), comportement (fréquence et forme des contacts entrants, connexions, gestion du compte…) ; une tâche d’autant plus nécessaire que les néobanques jouent un rôle de banque secondaire pour la plupart de leurs clients (seul 1 client particulier sur 6 domicilie ses revenus chez N26) et disposent donc d’une vision très partielle de ceux-ci.
L’élaboration d’une stratégie data incluant le profilage des clients selon des critères de segmentation avancés et l’exploitation des données à grande échelle, est donc nécessaire afin de permettre à ces établissements de bien connaître leur base de clientèle et ainsi de proposer à leurs clients les bonnes offres associées au bon niveau de risque.
Une stratégie finalement logique, qui révèle les limites du modèle de néobanque
Nous avons déjà vu dans un article précédent que les néobanques n’ayant quasiment pas à gérer de risque, elles sont limitées dans la gamme de produits et services bancaires qu’elles peuvent proposer. Au passage, ce point contribue à répondre par la négative à la question inverse du titre de cet article (qu’on se le dise une fois pour toutes : non, la néobanque n’est pas l’avenir de la banque). Cette question étant évacuée, on peut affirmer que la stratégie de Revolut en Lituanie est finalement cohérente avec ce qu’est une néobanque et prouve les limites de ce modèle.
Une néobanque peut être performante sur un segment limité et y trouver son public. Mais son modèle est tel qu’il est impossible de l’étendre sur le reste du marché, sous peine de casser ce qui fait sa force. Ce n’est pas un problème en soi ; des établissements peuvent parfaitement coexister sur le marché, certains généralistes, d’autres hyperspécialisés, tous complémentaires et contribuant à un environnement ouvert autour de technologies innovantes et de l’open banking.
Une stratégie alternative : la diversification par la marketplace
Au Royaume-Uni, marché d’origine de Revolut, la néobanque a annoncé souhaiter se diversifier en proposant des agrégateurs de vols, à l’image de Google Flights notamment. Cette diversification est cohérente avec les attentes des clients de la néobanque, majoritairement des personnes qui voyagent, séduites par la quasi-absence de frais sur les paiements et les retraits à l’international. Elle enrichirait en outre l’offre de valeur de Revolut dans l’optique d’une marketplace qui constituerait les prémices du one-stop shop du consommateur connecté, qui voyage fréquemment à l’étranger, n’est jamais à découvert et n’a pas besoin de crédit (en schématisant quelque peu).
La marketplace serait ainsi le moyen idéal pour la néobanque, qui dispose déjà d’une plateforme digitale, de se différencier et de révéler tout le potentiel de son modèle.
Face à un modèle qui montre ses limites, la néobanque souhaitant se diversifier est confrontée à deux stratégies opposées : devenir une banque de plein exercice, ou se transformer en marketplace en élargissant son activité à des offres non bancaires mais en relation avec les attentes des clients. Cette dernière option apparaît comme la plus prometteuse. La banque n’est-elle pas après tout la marketplace par excellence ? (plus de détails dans un article à venir…)